【BIPROGY】「日本のSIerを信じてくれていい」― 生成AIが”SI破壊”を叫ぶ時代の、現在地｜Enterprise Frontier vol.1

齊藤社長、本日はよろしくお願いします。早速ですが、Claudeを中心にしたAIの台頭と共に、最近のテックメディアやマーケットでは「SIer不要論」「生成AIがSI業界を破壊する」といった論調をよく目にします。SaaS関連の銘柄や日本の大手SI企業の株価が、AIの台頭を理由に下落する局面も増えてきています。経営者として、この景色をどうご覧になっていますか。

「SaaS関連のスタートアップは衰退していく」「SIerのビジネスは成立しなくなる」―そういった論調が生まれつつある中で、株価が大きく上下する状況がまさに起きています。しかし私が思うのは、どんなSIerであれ、どんなSaaSベンダーであれ、「現状の前提のままで変化しない」ということはあり得ないということです。

この長い歴史の中で、我々は事業の重点をメインフレームからオープン系に進化・変化適応してきました。IT業界以外でも金融機関は事業形態を多角化し、製造業は電気自動車や自動運転等の新しいトレンドに対応している。様々な変化があって、その変化に呼応する形でSIerも事業形態を変化させてきたんですよね。変わってきた結果としての今がある。つまり我々は変化出来た実績があるわけです。

だとすれば、その延長の話でAIが我々の想像以上に伸びたとしても、我々自身が負けないペースで変化すればよい。SIer不要とか、伸びないとか、業界がダメだというのは、今のまま何も前提を変えなかったらそうかもしれない。でも変わっていくわけだから、そんなことはない。経営者は絶えず周りの状況を把握しながら自分の会社をどうしていこうかと、毎日24時間考えているんです。安心して日本の大手SIer企業を信じてもらえればいいなと思います。

本対談のメインアジェンダの一つ目は「Legacy System」となります。メインフレームからオープン系に、ある意味でレガシーをモダナイズしていく試みにどの様に挑戦されてきたのか、詳細をお伺い出来ますか。

当社は、2007年に地域金融機関向け勘定系システム「BankVision」の稼働を開始し、世界で初めてWindowsベースのフルバンキングシステムを実現しました。当時、金融機関の基幹システムはメインフレームが主流であり、オープンシステム化は大きな挑戦でしたが、高い可用性と信頼性を確保しながら、安定稼働を実現・継続してきました。これは当時の金融IT業界における大きな前進であり、その後のクラウド化や次世代基盤への展開にもつながっています。こうしたトランスフォームを絶えず続け、社会やお客さまの変化に応え続けることこそ、私たちの使命であると考えています。

スタートアップとの「共振」が今回の企画のテーマ感です。その意味ではBIPROGYは、富士通やNTTデータなどと比べても、外部のスタートアップやプロダクトと組んでいく文化が強い印象があります。その源流はどこにあるとお感じになりますか。

富士通さんと当社BIPROGYが何が一番違っているかなと思うと、富士通さんはサービスをフルラインナップで保有していて自社の中で完結出来る範囲が大きいという点かもしれません。サービスメニューは豊富で、財務基盤も盤石。工場もあれば、販売会社も持っている。全てがある。

BIPROGYは会社設立として米国ユニシス発の会社であり、元々はそこまで広範なラインナップは保有していないんですよ。日本ユニシスは米国からサービスやプロダクトを輸入して、お客様に対して最適なものを提供していた。でも実はそこがポイントで、その時から多種多様なサービスを、組み合わせて最適なものをお客様のために提供していくという習慣がついている。この習慣が会社としての思想レベルでベースにあるので、スタートアップの皆さんと一緒にやっていくというのは、前提として抵抗がないんですよ。

「自社完結 vs 外部最適化」という対比は会社のDNAが顕著に表れるポイントでもありますよね。とはいえ、スタートアップとの連携が最初からスムーズだったわけではないとも伺いました。慣れるまでにどういうプロセスを踏んだのでしょうか？

我々がオープンイノベーションに取り組み始めた頃は、スタートアップとの具体的な付き合い方やスタンスに関してベストプラクティスが全くありませんでした。抵抗感はそもそも全くなかったんですが、例えば大企業のマイクロソフトやオラクルと付き合いましょうとか、そういった話とは全く違うじゃないですか。

みんな最初の頃、例えば私が「このスタートアップの新しいサービスをお客様に提案したら？」と言ってみると、「それって実績ないじゃないですか」「本当に動くんですか」「何かあった時に誰が責任取ってくれるんですか」―こういう考え方があった。

だけど、だんだん付き合いが深まってくると、「スタートアップが全部揃えていたらスタートアップじゃないから、足りない部分はBIPROGYがしっかりフォローアップしよう」というスタンスに変わってきた。あるいは大手のお客様に対してスタートアップが言いづらいことがあっても、付き合いの長い我々だったら橋渡しをしてあげられる。付き合う中でお互いの信頼、そして強みと弱みの解像度が上がってきてだんだん「習慣」が生まれてきた。今は会社中がそういう感じです。

その「習慣」を組織として定着させていく装置として、グループ研究会のお話が印象的でした。あの場が外部協業の文法を肌で覚える「練習場」になっているように聞こえました。

当社が大切にしている取り組みの一つに、BIPROGY研究会というものがあります。グループで研究をしたり、時に論文を執筆するような場です。この取り組みは昔はSIerの各社がやっていたのがなくなってきている。当社はすごくそれを大切にしていて、私も入社以来長年注力してきました。

グループ研究には大企業から中小企業まで様々な立場の方々がいらっしゃいますが、ここにスタートアップの皆様にも参画頂いています。弊社社員もお客様もスタートアップもいて、問題なく普通に話している。そういうような文化ですね。

なので、もう「開放」だとかそういう概念じゃないですよ。最初からその中の仲間に入っていただいているので。

「開放する」と言った瞬間に、すでに「外と内」の境界線が前提になってしまう。最初から仲間として研究テーブルに座っていれば、その境界線そのものが消える、ということですね。

研究会では年間の研究テーマを決めて、各社の若手の人達を中心に10名くらいが集まって進めていく。それで良いテーマがあったりした時に、うちの人間が「あそこだったら〇〇というスタートアップがこういう取り組みをしてますよ」と言うと、そこでまたスタートアップの認知が広がっていく。垣根がないとよく言われてますね。

直近のMattrz社のグループインやailead社への出資および事業連携など、スタートアップとの連携を具体的に大胆に動かしてこられています。グループインまで踏み込むかどうかの判断軸は、どう整理されていますか。

自分の中でも自己矛盾する時がありまして。スタートアップをスタートアップとして伸ばしていくべきなのか。とはいえ経団連のスタートアップ委員長の立場もあるため、やはりユニコーンを日本で作っていくという使命を持っているんですね。

そういう時にグループインさせてしまう―売上がさほど大きくない時点で―ということは、そのチャンスを奪ってしまっているという気持ちもないことはない。だけど、同じような目標を持っていたり、ビジョンで共感していて、なおかつ我々の中にグループインすることによって更にサービスが強化されたり、市場が一気に広がっていくのであれば、お互いのためになるのではと感じています。

「ユニコーンのチャンスを奪い取ってしまっている」という問いは、CVCを持つ大企業の経営者として、なかなか口にしづらい本音だと思います。ailead社のように、グループインではなく緊密な連携で進めているケースについてはいかがですか。

同社のような、我々がサービスを使いながら社内でも活用しているというのは、彼らにとって我々がショーケースになるということ。aileadの描く未来に共感し、共に実現したいという想いで連携させていただいております。

「ショーケースになる」というのは、リファレンス顧客以上の重みがある言葉だと感じます。大企業側が自らのアセット―顧客基盤・実装ノウハウ・ブランド―をスタートアップに対して開いていく。先ほどの「最初から仲間に入れちゃう」という発想と、根っこは同じところに在りますね。

そうですね。同じような目標を持っていて、ビジョンで共感している、というのが大前提になります。

二つ目のメインアジェンダとして「Agentic Workforce」について触れていきたいです。昨今スタートアップ界隈では「AI-BPO」がトレンドになりつつあります。BIPROGYは基幹系ビジネスを主軸に置きつつ、昔からBPO事業は事業ポートフォリオの中核の一つです。BPO事業は伝統的に利益率の薄い領域とも捉えられてきましたが、それが反転していく可能性をどうご覧になりますか。

BPOは、自社でやることよりもアウトソースした方がコストが安くなったり品質が良くなるからお客様は利用するわけですよね。逆に言うと品質の良いものを安いコストで出さなくちゃいけないから、ベンダー観点では普通は利益率が悪くなる。だからBPOのビジネスそのものをやる意義について様々な意見も過去あったと認識しています。

ただ、ここを解決していくのがまさにAIなんですよね。人がやっている業務をAIが変え、短縮化、効率化することが本当にできれば、ここで利益を生み出せるし、利益を生み出せれば品質が良くなるし、いいサービスを次に出せるようになる。ここにこそまさにAIが役に立つところだし、上手く活用していかないと勝ち残れないと捉えています。

「勝ち残れない」という表現に、強い意志を感じました。AIによる業務代替を「自社のコストセンターの効率化」ではなく、「BPO事業の利益構造そのものの転換点」として捉えるという視座は、Agentic Workforce議論の本丸だと個人的に解釈しています。

その分、量や数を捌ける様にならなくてはいけないですし、絶えずAIの進化に併せて新しいサービスを出す必要も出てくると思っています。その意味でサービス事業者が担うハードルも高いのですが、その点こそスタートアップとしての機会、共振が生まれる領域かも知れませんね。

ファイナンシャル領域のBPOについて、私たちが2030年に向けて描いている道筋は、実はとてもシンプルです。まず第一に、私たちはこれまで、BankVisionやOptBAEといった金融機関向け基幹システムを提供してきました。単なるシステム提供にとどまらず、金融機関の中核業務に深く関わりながら、長く伴走してきました。

次のステップが、これらソリューションにBPOを掛け合わせることです。言い換えれば、システムと業務を一体で提供するBPaaSの世界です。お客様にとっては、使うだけでなく“任せられる”状態をつくることになります。

そして、その先に見据えているのが、AIエージェントを組み込んだBPOの高度化です。我々の知見とAIを組み合わせることで、業務はより賢く、より持続的に進化していく。その取り組みは、すでに動き始めています。私たちが、この領域で『勝てる』と考えている理由は明確です。

金融ソリューションの提供を通じて蓄積してきたデータ基盤、深い業務理解、そしてファイナンシャル領域の幅広いお客様との信頼関係。この3つがそろっていることこそが、他にはない強みであり、革新の源泉です。ソリューション、BPO、そしてAI。この3層を一貫してつなぎ、金融の現場を次のステージへ進めていく。それが、私たちのファイナンシャルBPOの考え方です。

なるほど、システム導入→BPO提供→AIエージェント化のステップなのですね。

最後に、2030年の未来の景色について伺いたいと思っています。エンタープライズITの主役は誰になっているか、SIerとスタートアップの関係はどう変わっているか、現時点での仮説で構いません。

なかなか読み切れない部分ですよね。スタートアップとの関係は、これまで以上に拡がり、より多様になっていくと考えています。時には考え方の違いに向き合うこともありますし、時には強く共鳴しながらご一緒することもあります。そうしたさまざまな関わり方の中で、それぞれの強みを持ち寄りながら活動していく――そういう関係がより自然になっていくのではないでしょうか。

私たちが大切にしているのは、スタートアップを独立した存在として尊重し、価値を認めた上で、共に価値を創っていくという姿勢です。その意味で、どのような関わり方であっても、伴走しながら新しい価値の実装に取り組んでいくというスタンスでありたいと思っています。

同時に、スタートアップには、スタートアップであるからこその強さを持ち続けてほしいと思っています。意思決定の速さや、ビジョンに対する強い意志、逆風にも耐え、前に進み続けるレジリエンス。そうした強さがあってこそ、新しい価値が社会に拡がっていくと考えています。

私たちは、その力が十分に発揮されるよう関わっていきますが、主体はあくまでスタートアップ自身にあります。互いに自律した存在として向き合いながら、共に未来を形づくっていく――そうした関係を築いていきたいと考えています。

若い世代の中で起業を志す方が、大きく増えていると聞いています。非常に心強く、歓迎すべき変化だと感じています。起業という選択肢が拡がることで、それぞれが自身のビジョンを起点に、多様な挑戦を重ねていく。そこから新しい価値が生まれてくることに、大きな可能性を感じています。

これからの時代は、単一の企業の枠の中で完結するというよりも、それぞれの強みや個性を持ち寄りながら、新しい価値を形にしていくことがより重要になっていくのではないでしょうか。

私たちもその一員として、スタートアップの皆さんが持つ力強さや創造性に学びながら、共に価値を創り上げていく領域を拡げていきたいと考えています。

個々が力強く輝き、その光が重なりながらより大きな価値へと繋がっていく。そうした未来に大きな期待を寄せています。